El golf es un concepto muy amplio que va más allá del deporte profesional y la práctica amateur. Para muchos se ha convertido en un estilo de vida, el motivo de un viaje o un gran evento deportivo del que disfrutar en directo.

Esto implica que existen diversos tipos de clientes de golf que requieren de propuestas de valor adaptadas a sus necesidades y a su manera de entenderlo. Estas propuestas, o la manera de segmentar la oferta merecen un análisis más pormenorizado y un post dedicado.  Pero además de  estas múltiples vertientes, que nos harán crear diferentes productos, hay ciertas particularidades del golf que debemos tener en cuenta, ya que influyen en su comercialización:

• Caducidad del producto: no podemos almacenar las salidas que no vendemos, así que green fee no vendido es green fee perdido.
• Altos costes fijos y bajos costes variables: el mantenimiento del campo y el personal se llevan una gran parte de la partida presupuestaria, sea cual sea la ocupación. Unido al punto anterior, es importante optimizar las ventas diarias para mitigar esos costes. Aquí puede ayudarnos el revenue management, una práctica muy arraigada en alojamientos y otras empresas turísticas y que, afortunadamente, va cobrando peso en golf.
• El campo es un ente vivo, que se ve afectado por la climatología, que necesita mantenimiento, enferma, etc. Cierres por tormenta, reparación de greens, destrozos de jabalíes, baja ocupación por altas temperaturas o heladas, son solo una muestra de situaciones conocidas para todos, y que afectan a las ventas.  Algunas podemos contemplarlas previamente en nuestro plan comercial, pero otras suceden de forma imprevisible y nos obligan a reaccionar rápidamente para reconducir la situación.
• La orografía: en línea con los anteriores, cada campo es único y su diseño depende del terreno sobre el que se asiente. Si estamos comercializando un campo montañoso, lo mejor será incluir el buggy en nuestra tarifa, mientras que si es plano, no será necesario. Esto afectará a la estructura de precios, ya que tenemos que repercutir los costes (fijos y variables).
• Dependencia de otros actores: puede que el golf sea la motivación para viajar pero en la decisión del cliente pueden influir, en un sentido u otro, aspectos como la oferta complementaria del lugar, las infraestructuras e incluso la situación política. Todos estos condicionantes determinarán nuestra estrategia comercial. Por citar algunos ejemplos:
  • Las conexiones aéreas limitarán los mercados (al menos prioritarios) a los que podemos dirigirnos ya que el cliente normalmente viajará a aquellos lugares que estén mejor conectados con su lugar de procedencia.
  • La oferta complementaria de la zona nos obligará a diseñar un producto que satisfaga las necesidades de nuestros clientes. Por ejemplo, si tenemos muchas opciones de ocio y restauración alrededor, con unos servicios sencillos será suficiente, pero si hablamos de destinos aislados o con poca vida en temporada baja (que es la alta de golf), tendremos que resaltar que ofreceremos al golfista todo lo que necesite durante su estancia.
• Lejanía entre cliente y producto: en la mayoría de las ocasiones, el cliente realiza una compra a ciegas, se guía por la recomendación de su agente y por la información que encuentra en internet (web, reseñas, redes sociales). Por tanto, las relaciones comerciales con operadores y colaboradores, y la estrategia de marketing serán nuestras aliadas para conseguir ventas.
• Estacionalidad: en algunos casos será más acusada que en otros, pero siempre deberemos diseñar una estructura de precios que nos permita optimizar ocupación e ingresos en temporada alta e incentivar en baja. Según el tipo de club, la demanda puede fluctuar según los meses del año o los días de la semana.
• Tipo de cliente: como comentábamos, un club puede acoger a distintos tipos de jugadores. Podemos hacer varias segmentaciones: vinculación con el club, procedencia, motivación para viajar, cómo viaja, cómo reserva, etc.

Como norma general, en un club convivirán diferentes tipos de clientes. Nuestra estrategia comercial deberá contemplar planes para cada uno de ellos, así como la forma de que no sean excluyentes. Por citar algunos ejemplos:

• El objetivo de venta de green fees vs objetivo de venta de abonos o membresías. Si tenemos un objetivo de green fees de visitantes muy alto, deberemos cuidar que el de abonos y/o membresías no sea demasiado elevado, para poder garantizar salidas para todos, y viceversa.
• La estructura de precios debe mantener la paridad entre los públicos y los netos de agencia.
• Aquellos clubes con una partida para eventos, tendrán que asegurarse de que ambas actividades pueden llevarse a cabo. Por ejemplo, en ocasiones tendremos que limitar el número de salidas de golf de la tarde o cerrar antes el restaurante a los golfistas si tenemos un evento de noche.

Como vemos, es importante conocer estas particularidades del golf para trabajar en un plan comercial coherente que permita obtener el mayor rendimiento comercial a nuestro producto, que evite en la medida de lo posible tener que rectificar y que, en caso de tener que hacerlo, nos proporcione las herramientas para actuar.

En Real Golf Studio estamos totalmente focalizados en las ventas de golf, nos dedicamos a planificar, ejecutar y analizar. Si crees que las ventas de tu club necesitan un mejor rendimiento, no dudes en contactar con nosotros.

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