En la mayoría de los clubes la temporada alta va encarando sus últimos días y los gerentes ya tienen la vista puesta en el siguiente año. Este trimestre toca trabajar para planificar el próximo ejercicio.

Una de las tareas principales ahora es la elaboración del presupuesto. Es la guía cuantitativa de nuestra actividad así que es fundamental tomar el tiempo necesario para hacerlo de forma coherente y encontrar el equilibrio entre ingresos y gastos porque unos dependen de los otros.

Centrándonos en el presupuesto de ventas, su importancia es tal que determinará los ingresos que va a recibir el club y, a partir de ahí cómo se van a distribuir (previsión de gastos).

Para su elaboración debemos tener claras algunas premisas:

En primer lugar, consideraremos aspectos cualitativos como el momento en que se encuentre el club y su objetivo general de negocio: lanzamiento, consolidación, optimización de precios o crisis, entre otros. Hemos dicho anteriormente que el presupuesto de ventas determinará los ingresos del club, pero también es cierto que la estrategia de negocio nos dará las directrices sobre cuál debe ser el objetivo de ventas, y que tendremos que plasmar en el presupuesto.

Además, tendremos en cuenta la situación del mercado, si es favorable o no.

En otro orden, nuestro presupuesto debe ser ambicioso y honesto: no podemos caer en la tentación de hacer un presupuesto muy optimista pero poco alcanzable porque nos estaríamos engañando a nosotros mismos (con las consecuencias operativas y financieras que puede suponer una alta previsión de ingresos) ni poco ambicioso para superarlo sin esfuerzo y vanagloriarnos de nuestros éxitos de venta porque igualmente la partida de costes o inversiones podría haberse visto afectada por una estimación de ingresos pobre.

Una vez tengamos todo esto claro, definiremos cuantitativamente nuestro presupuesto. Para ello nos ayudará conocer:

• Cierre de los años anteriores: nos servirá para ver la evolución de las ventas y estimar cuánto podemos crecer. También es importante también saber si hubo alguna circunstancia que afectó a la ocupación de forma excepcional (evento en la zona, lluvias prolongadas, cierres por mantenimiento, etc.) ya que esos datos estarían distorsionados.
• Situación respecto al ejercicio anterior: analizar si vamos por delante o detrás del mismo momento del año pasado para el siguiente año y cómo se cerró el periodo (la diferencia entre estos dos indicadores es el pick up) nos ayudará a predecir el cierre.
• Situaciones que preveamos que influirán directamente en la ocupación, de forma positiva o negativa. Aquí distinguimos:
  • En el destino: la celebración de un evento deportivo o profesional o la apertura (o cierre) de un hotel con flujo de jugadores, por ejemplo.
  • Internas: como operativas especiales, eventos, campañas, cierres por mantenimiento o apertura o cierre del alojamiento (en el caso de los resorts).
• Segmentar: si tenemos un club mixto, con abonados o socios y visitantes, lo ideal sería diferenciar entre estas dos familias, de naturaleza muy distinta. Dentro de visitantes, distinguir a los distintos grupos: cliente directo, turoperación, hoteles, clubes sin campo, etc. Esta clasificación dependerá de los distintos tipos de cliente que tenga el club y de la relevancia de cada uno.

No debe ser una clasificación muy compleja, pero sí lo suficientemente amplia para poder analizar si estamos alcanzando el objetivo en cada una de las familias.

Estos datos serán muy importantes porque, aunque el fin último sea haber alcanzado el nivel de ingresos que pretendíamos, el análisis desglosado nos dirá cómo lo estamos haciendo en los distintos segmentos.

Por ejemplo, puede que estemos llegando a presupuesto todos los meses, pero detectamos de forma sistemática un cierre por encima del objetivo en turoperación y por debajo en directos. En ese caso, tal vez deberíamos revisar nuestras tarifas de directos, el posicionamiento de la web, etc. Si conseguimos corregirlo, podremos sumar aún más.

• Definir tanto el revenue como el número de rondas: este último indicador servirá a otras áreas como tienda o restaurante para establecer su previsión. En los puntos de venta, el tráfico de jugadores es determinante y, a menudo, elaboran su presupuesto a partir de un ticket medio mutiplicado por el número de jugadores. La combinación revenue – número de salidas dependerá del tipo de club y de su estrategia de negocio (volumen o exclusividad).

A lo largo del año, la segmentación y las herramientas de control nos ayudarán a detectar posibles desviaciones. Estas pueden deberse a que las circunstancias del mercado hayan cambiado, a que las acciones no estén funcionando como habíamos previsto o simplemente a que nos hayamos equivocado al elaborarlo. Una revisión (al alza o a la baja) ayudará a todos a trabajar sobre unos números reales. A esta actualización del presupuesto la conocemos como forecast.

El forecast hará que podamos trabajar sobre unas bases más realistas que permitan administrar bien los recursos y evitar problemas financieros en caso de que reformulemos a la baja.

En resumen, el presupuesto será la guía tanto para ingresos como para gastos durante el ejercicio y debe estar articulado de forma coherente para que comprendamos cómo evolucionan los distintos tipos de clientes en las diferentes temporadas.

Si necesitas ayuda para elaborar el presupuesto de ventas y el plan de acción para 2025, en RGS estaremos encantados de colaborar contigo.

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