Siempre que elaboramos un informe o departimos con nuestros superiores, equipo o incluso compañeros del sector hablamos de ingresos, de ocupaciones, de porcentaje de presupuesto alcanzado. En definitiva, de cuánto hemos vendido.

Pero si vamos más allá, si de verdad perseguimos la optimización de las ventas de nuestro club, tal vez la pregunta debería ser ¿Cuánto hemos dejado de vender?

Por supuesto no hablamos de utopías, a todos nos gustaría tener nuestro establecimiento lleno todos los días y, puestos a pedir, a buen precio. Pero eso solo está al alcance de unos pocos. El resto tenemos que trabajar duro para conseguir los mejores resultados posibles y más aún en estos momentos.

Por ello es importante invertir la ecuación y pensar cuánto más podríamos haber vendido.

En primer lugar, fijar el techo, que no necesariamente tiene que ser el presupuesto de ventas, ya que se plantea antes de que acabe el ejercicio anterior y obliga a hacer varios forecasts a lo largo del año, especialmente ahora que debemos ir reformulando constantemente para adaptarnos a la situación.

Una vez establecido, vemos la diferencia respecto a nuestras ventas reales. Puedes comprobarlo tú mismo en nuestra calculadora.

Ahora que sabemos cuánto hemos dejado de vender tenemos que trabajar para alcanzar mejores resultados, los más óptimos. Tenemos que analizar en qué hemos fallado.

• ¿El precio?

Ya sabemos que el precio es un gran condicionante pero no el único y nos equivocamos al pensar que siempre vamos a vender más si bajamos los precios. Por un lado, no todos los productos y clientes son igual de sensibles al precio. Por otro, antes de emprender una acción debemos pensar bien si tenemos que tirar de ofertas o si necesitamos mejorar en otro aspecto, como los que exponemos a continuación.

• ¿Conocemos a nuestro cliente? ¿Le estamos ofreciendo un producto atractivo?

Si conocemos a nuestros clientes (actuales y potenciales), seremos capaces de ofrecerles un producto que les resulte atractivo, que responda a sus necesidades, y además podremos comunicárselo de la forma correcta.

• ¿Lo hemos comunicado? ¿Lo hemos hecho a tiempo?

No importa lo bueno que sea nuestro producto o lo atractivos que sean nuestros precios si no los comunicamos. Además, si conocemos el mercado lo haremos en el momento perfecto y conseguiremos resultados. Por ejemplo, si tenemos alta disponibilidad para las próximas semanas y lanzamos una oferta para larga estancia, no solo no conseguiremos resultados porque este tipo de producto se suele reservar con varios meses, sino que además nos restará credibilidad frente a los colaboradores. Sin embargo, una promoción para el mercado local sí que puede ayudarnos a conseguir más reservas.

• ¿Los canales eran los correctos?

Para que los mensajes lleguen y funcionen debemos comunicar de diferente forma a cada interlocutor: usar el email o el teléfono para los turoperadores, email marketing y redes sociales para directos, tablones para socios, etcétera.

•  ¿Cuidamos a nuestros colaboradores?

Más allá del producto o el precio, los colaboradores venden esos establecimientos que les ofrecen garantías porque la gestión de las reservas es más eficiente, porque son flexibles ante cambios o cancelaciones. No infravaloremos el poder de los colaboradores para redireccionar las ventas. La comercialización en golf sigue siendo muy tradicional y aspectos como la lealtad o lo que les suponga la figura del interlocutor (ya sea el gerente, el comercial o el responsable de las reservas) pueden beneficiar o perjudicar a la venta.

• ¿Cuidamos a nuestros clientes?

Aunque suene manido, es más fácil retener que captar a un cliente. Un cliente contento se convertirá en prescriptor, embajador de marca. Los verdaderos responsables de conseguir esto son los miembros del equipo que están en primera línea y sobre ellos recae buena parte de la experiencia de cliente: caddie master, proshop, las personas de la recepción o el restaurante. Asegurémonos de que ellos también están contentos en el club y así lo transmiten.

• Adaptación a la situación

Ahora más que nunca, debemos adaptar nuestros productos y la forma en la que trabajamos a las circunstancias. Solo así conseguiremos mejores resultados.

Ya sabemos que el escenario actual es muy complicado y el futuro, incierto. A eso le sumamos los meses de cierre y bajas ocupaciones. Pero los altos costes fijos nos exigen un mínimo de ventas para que el negocio sea viable. Que haya condicionantes que se escapen de nuestro control, no significa que no podamos hacer nada, porque siempre hay clientes o segmentos nuevos para atraer, precios que revisar o productos nuevos que lanzar al mercado.

No hay que tirar la toalla y si lo necesitas, pide ayuda.

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